读书:做最好的项目经理(1)

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成为最好的项目经理

第1章?项目经理岗位认知

项目经理负责该项目。它需要管理和协调项目的整个过程。它还计划和计划各种因素,如项目人员,可用资金,工作内容和时间表,并监督项目的实施过程。项目中的各种矛盾对于确保项目的成功至关重要。

项目经理的主要任务和核心技能是明确界定成功的表面和潜在要素。

工作内容:明确项目目标(与业务目标,范围和客户协议一致),制定项目计划(成员参与,共同制定里程碑,计划接受上级和客户审查),建立项目管理信息系统(方便成员,经理),领导和客户沟通),建立和实施项目管理系统(成本沟通文件等共同工作指南),项目资源组织(资源规划,考虑书面承诺的任务分配),项目团队建设,项目控制(执行监控,变更)和冲突采取措施,项目会议),成员评估(定量,定性组合)和其他职责(人才培训,工具介绍和推广,流程优化等)。

工作要求:知识要求(专业知识,项目管理知识)+质量要求(永恒精神,亲和力,高尚道德,良好口才,责任心,以身作则,善于总结)

技能要求:领导力(授权分配,激励,及时识别成就,树立榜样),沟通技巧(多渠道,不同利益相关者或书面:进步,问题,建议等,同理心),应对压力的能力(Be自由面对压力或冲突,保持冷静,愿意解决问题,定期锻炼,保持强大的能量),培养员工的能力(项目成员培训,帮助他们明确职业技能发展,鼓励相互学习和沟通),时间管理能力(时间使用协议,减少意外时间)

第二章项目管理理解

所谓的项目是一项一次性工作任务,在已建立的资源和要求的约束下实现某种目的。有三个含义:项目是一项需要完成的任务,需要有限的资源(主要是质量/进度/成本),以满足某些性能/质量/数量/技术指标和其他要求。

项目的基本特征:明确的目标,独特的性质,资源成本限制,一次性项目实施,项目不确定性,具体原则和结果的不可逆转性。

项目经理愿意参与的项目:项目内容可以选择他们最感兴趣的区域,项目的复杂性以及项目的范围。

项目利益相关者:项目发起人[项目经理需要向人员提供分阶段项目报告,促进项目进展的人员,负责项目完成的最终结果,为项目经理的工作提供指导,并采取行动作为主要客户。对日常工作的建议或建议],项目投资者[提供资金,可能与赞助商不同],项目受益人[项目收入,日常项目进度参与不多,对进展没有太大兴趣,如果他们最终结果,项目不满意,项目不能成功],项目成果的最终用户[实际使用的一线人员,任何基础设施必须适应相关人员的操作],项目产品终端客户[项目生产的产品]有针对性的最终用户 - 必须了解最终客户的观点和需求,通过直接方式了解它们,或通过营销部门和其他利益相关者等专业组织间接了解[政府部门//社会公众/媒体/潜在竞争者和合作伙伴等,家庭成员

不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求,他们的目标和优先级是非常不同的。

在确定利益相关者之后,有必要分析每个项目的利益相关者,以确定这些项目中是否有利益相关者,确定他们是否可以在需要时与他们建立联系,并指导他们参与项目管理以做出贡献。项目实现。

利益相关者分析方法:有影响力,有力支持(通过此类人员获取适当的项目资源和支持,项目发起人属于此类),有影响力,弱势支持(针对项目,强有力的人员,项目经理必须采取积极行动实施有效管理我们应该考虑如何赢得他们的支持;如果没有,我们需要采取有效措施来解决他们的抵制行为,小影响,强有力的支持(对项目结果没有实质影响的人,通过这些人员帮助自己完成项目工作),影响小,支持小(传统方法是说服项目经理说服)。没有实质性影响的反对者;那些反对该项目的人;那些影响相应管理实施的人,否则他们可以忽略它。)

衡量项目成功的标准:完成可交付成果,实现相应的收益,并实现客户满意度。根据其他人心中的标准,只有让别人认为他们已经成功,才能真正成功。

项目的生命周期:概念阶段 - 定义阶段 - 运营阶段 - 结束阶段。

概念阶段 - 检查环境,准备预测,评估目标和选项,以及进一步验证项目概念中形成的项目的技术性能,成本和进度指标。

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概念阶段的一些活动

定义阶段 - 确定项目的预期成本,进度,技术性能指标,资源要求和可能的结果,以适应公司的运营和战略。

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定义阶段活动

生产(建设)阶段 - 项目结果如有效,经济和可接受的产品,服务或组织程序提交生产的阶段。

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生产阶段的一些活动

业务阶段 - 项目结果已被证明是经济,可行和实用的,客户将其投入运营以支持其业务和战略创新是值得的。

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在运营阶段的一些活动

项目结束 - 由于未能满足客户要求或提供具有特定生命周期的新产品,服务和程序而终止项目结果或终止项目。

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项目结束时的一些活动

项目管理是指在项目活动中使用专业知识,技能,工具和方法,使项目能够满足或超出项目利益相关者的需求和期望。项目经理不仅努力实现项目的范围,时间,成本和质量目标,还必须协调整个项目过程,以满足项目参与者和其他利益相关者的需求和期望。在资源有限的约束下,系统的观点,方法和理论被用于有效地管理项目涉及的所有工作,即从项目的投资决策到整个过程的规划,组织,指导,协调和控制。项目结束。并评估实现项目目标。

项目管理的五个主要过程:启动[最重要的内容是以项目的可行性研究和分析,以业务目标为核心],计划[范围任务分解和资源规划等],计划,有参考,准确指导项目工作],执行[主要内容实施,第一部分强调关键内容的实施,项目沟通,定期项目报告],控制[发现偏差采取纠正措施,修改的前提计划是项目符合预期目标]并结束[产品验收形成项目文件,经验教训,项目利益相关者的合理安排]

十大知识领域:总体,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,利益相关者

项目管理技术:挣值分析[按预算和成本衡量项目进度],蒙托卡罗模拟技术[不确定分析风险管理 - 确定不确定风险因素的方法/如何建立项目模型/采样技术/数据分析技术/灵敏度分析],决策树分析[如何构建决策树/决策点/程序分支/状态点/概率分支/单层多层决策数],项目进度评估技术[经过时间评估方法/工作期评估方法/工作]时间评估方法/挣值法],关键路径法技术[项目目标确定和时间成本资源综合权衡/工作分解结构建立/建设周期估计影响因素/正反向和时差计算等],WBS/OBS/CBS/PBS技术,关键因素分析技术[Pareto 28理论],技术使用代码行/功能点/手动时间估计[三点法],项目管理可视化技术。

件数:范围,时间,成本限制。项目管理使用科学方法和工具在范围/时间/成本之间找到平衡,以便所有项目利益相关者都能尽可能地满意。项目利益相关者总是期望使用最低成本和最短时间来完成最大的项目范围,相互矛盾并相互制约。

1.项目的范围限制:首先,我们必须了解项目的商业利润的核心,并清楚地了解项目发起人希望通过项目获得什么样的产品或服务。

项目经理应主要根据项目的商业利润核心进行项目范围的变更管理。有必要避免无原则的变更,还要根据时间和成本的限制改变项目的范围,并在利益相关者之间达成合理的协议。

2.项目的时间限制:项目需要多长时间完成,计划如何安排,以及活动的时间要求。时间表和计划之间存在差异,并调整活动以确保质量按计划完成。在考虑时间限制时,一方面研究范围变化对项目时间的影响,另一方面研究项目变更对项目成本的影响,及时跟踪项目进度方式,分析实际项目进度,并将其提供给项目利益相关者。人们有准确的报告。

3.项目的成本限制:成本是多少。关键是让项目利益相关者了解通过成本估算在当前成本约束下可以实现的范围和时间要求。当范围或时间变化时,成本是多少,决定是否改变,改变范围,改变项目进度,以及扩大项目投资。

项目管理成功的关键原则:一切都应该规划然后实施[规划规划和重新规划],并且应该始终向项目团队成员传达一种紧迫感[以各种方式提醒项目的目标和期限],确定最好的一个。项目生命周期,使所有项目目标和项目活动能够生动地传达和沟通[确保每个人都能记住],逐步实现目标,确保项目获得适当许可[签名批准],根据业务需求设计项目目标,将自己视为项目的卖方,努力为项目团队找到最佳人选[熟练和经验丰富的人员,良好的工作环境]。

第3章?项目管理启动

项目的第一部分开始做的工作

该项目的启动意味着所有项目团队首次聚集在一起,项目本身的问题,项目目标,用户和高级管理人员的期望以及项目团队之间的关系得到了一致同意。与此同时,项目启动也是项目经理设定预期目标并从个人和项目团队获得承诺以实现目标的时间。

项目开始前的准备:确定项目目标[不超过两个目标,目标尽可能细分为任务,达成协议,传递给所有相关人员],明确责任和权限需要[清除自己的权力,知道如何使用权限】熟悉工作流程[符合公司规范,各阶段的输入和输出],掌握技术要点[对所需技术有一定的了解,可制定明确目标的学习计划],了解人类状况[确定技能,了解可用人员,应考虑培训和招聘计划],掌握内部和外部资源[尽可能在项目的早期阶段清楚地确定资源,人力资源/资金/设备,等,以哪种方式获取这些资源,客户也可以提供资源]

让项目开始:了解项目的范围[必须掌握规划项目所需的所有信息,应力求简单,完整和完整] - 制定项目计划[团队成员共同努力设计解决问题的方法,并详细说明实现目标的项目] - 创建项目日志[记录一系列影响项目执行和控制的行为手册,记录问题的发生次数] - 启动项目启动会议[启动会议的目标:确定项目发起人,宣布项目计划/执行/控制和完成职责和责任,确定项目团队角色和职责,提供项目背景信息和计划] + [项目启动会议:让优秀领导者,项目赞助商和职能经理了解项目的重要性,并确保整个项目团队和所有项目成员致力于项目]

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团队在项目规划阶段完成的工作

项目团队的项目计划是共同努力的结果。每个成员完成部分工作并将整体任务汇总在一起。一般而言,咨询同行以获得类似于经验转移的建议和建议,以确定需要进一步澄清或需要特殊考虑的领域。

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开始会议议程

项目启动后,必须解决对项目有影响的任务。启动会议结束后,项目组取得的进展应足以宣布。

第2节了解项目范围

重要的是要充分理解所涵盖的问题,而不是项目范围内的问题。未能理解和传达项目范围将直接影响与项目管理启动相关的工作。

I.与项目范围有关的事项

了解项目的总体目标:帮助项目经理确定项目的基本框架,基本的沟通平台,并了解项目的意义。

提醒 - 目标只能通过一系列解释性材料来确定。只有通过使用“和”和“更多”来形成陈述。有必要了解项目是简单的还是仅仅做一些无关紧要的事情。混在一起。

确定项目的可交付成果:在项目要求可交付成果完成项目之前,项目存在的基本原理和基础。

为了理解客户希望完成的项目结果,有必要就客户期望实现的项目结果达成共识。项目是否要求交付的结果是项目本身的责任,是否商定了可交付成果清单[交付成果可以为客户带来的好处,客户组织的能力,客户是否能够实现其目标] ,是否有必要提供整合[项目启动最好同意谁负责整合],如何确定项目交付结果的质量[测试全面详细规定,客户实验,客户测试和评估以及具体审计要求,是否有其他具体要求]

了解客户衡量项目成功的标准:项目经理应该了解客户如何评估项目的成功。在项目开始时,成功评估的官方标准被记录并记录在案。

了解可以实施哪些要素:成本质量时间权衡,留出空间。一开始,有必要确保客户在项目开始时理解这一点,并且应该首先选择适当的机会向项目发起人展示权衡。通过具体问题,为了理解客户的最大可承受性,可以使用情境假设。 “如果您遇到A,您是否期望B结果发生,或者C结果是否发生?”

件不能超过一定的成本,绝对预算,突破量将崩溃] [没有最小范围限制或没有收入] [没有最低质量标准不能松动]。项目经理的作用是不要忽视客户的需求,也要让客户了解他的请求的影响和后果。

了解项目将受到限制的因素:已知问题,风险和机遇[评估,质疑客户,了解客户关注],以及需要考虑哪些外部因素[例如法律法规,社会道德约束等。 ]

了解客户希望如何与项目经理合作:不同的客户有不同的沟通方式,项目经理需要选择客户喜欢的合作类型。客户要求不合理,要求客户期望有效管理 - 与客户进行简短讨论,了解如何理解项目的问题,风险,进度,成本以及客户希望如何参与项目开发和决策。加强双方关系,避免误解,帮助制定项目计划。

项目决策是如何做出的?与项目发起人(客户)达成共识,决策的类型和级别可由他们自己完成(计划外购买应用程序配额),需要与赞助商协商制定,以及哪些决策需要客户同意和其他利益相关者一起做。

项目赞助商是否可以完全分配项目所需的资源,是否需要其他项目利益相关者的参与?了解与谁合作以获得项目所需的资源非常重要。项目经理通常需要与能够提供项目资源的各种管理人员合作。

在整体考虑客户方面,项目的状态如何?项目在客户列出的关键问题中的位置是项目经理获取这些资源的能力的决定性因素。一流的客户将提供相应的资源,而低地位将不会赢得对方核心人员的参与。可能需要临时或顾问才能完成。

谁有权要求相关的项目要求?全面了解各类客户的意见和建议,并主动对其进行分类,为项目定义详细的需求描述。项目的复杂性,项目客户中相关人员的数量及其各自的特征决定了项目经理应该关注所有类型客户的程度。是否有必要倾听客户意见,解决冲突和矛盾,了解不同利益相关者的需求。

有许多客户需要考虑,项目发起人应该询问产生的时间和资源利用情况,并讨论找到适当的处理方法。

二,项目范围文件的形成

该项目的范围是将主要可交付成果分解为更小,更易于管理的单位。项目分解有助于组织许多工作单元,形成一个完整的项目计划,可用于定位绩效衡量和控制的基准计划,以及明确的职责分配。

项目范围计划,基于工作分解结构的项目活动的一系列时间表。其目的:表明工作的预期开始和完成时间,确保及时获利以补偿所产生的费用,协调资源,在需要时提供资源,预测所需的资金和资源水平。不同时期,为了项目有不同的优先顺序,并满足严格的完成期限。

将项目分解为具体的工作任务,促进项目按逻辑顺序实施,有助于制定完善的项目计划并掌握工作之间的关系。通过项目分解,确定完成项目所需的资源,技术和时间,以提高资源,成本和时间估算的准确性。工作任务定义了团队成员有效沟通的责任和能力。团队成员更清楚地了解任务的性质和工作方向。

[对团队选择因素的限制,例如合同],假设[连续细节,应用于确定,记录和验证所使用的假设]。

项目范围说明:根据客户要求,必须详细,完全满足客户的质量要求,需要项目经理和主办方确认。应包括内容:项目名称和描述[要解决的问题],项目目的[项目实施原因的解释],项目目标[时限,成本预算和质量要求等),项目主要可交付成果[产品或服务],约束[特殊限制和约束,解决方案和替代方案],假设前提[临时不确定性或未来可能发生变化的因素]

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项目范围说明

第三节制定项目计划

项目计划中,项目经理根据项目目标精心安排项目实施活动。系统确定项目任务,安排进度,准备资源预算等,并以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成合理的施工期。

项目计划的具体目的:做什么[每项任务活动的范围],如何做[WBS],做什么,何时做,花多少钱,以及遵守SMART原则。

制定项目计划的基本程序:建立工作分解结构[表格:线性缩进/组织图表+要考虑的因素:分解对象/用户/编译器+分解项目:项目/子项目/工作包/活动或任务/工作单位+建立有效的工作包] - 为每项任务制定适当的时间表[预定的工作重点:有限的资源和组织;总体考虑因素+要考虑的因素:优先次序的基础和依据,少数经验 - 最高价值的工作+广泛而简单的分类+给予一定程度的自由发挥+确保每个人都按照同样的优先顺序工作+不要将紧急任务与重要工作混为一谈? +了解如何在不给予优先权的情况下处理工作任务+考虑时间成本质量范围权衡] - 建立任务之间的互连 - 确定实现项目计划所需资源的类型和数量[活动之间的依赖关系,以及有多少平行进步执行]可用资源

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任务分类标准

对于一个简单的项目,项目经理或赞助商有最终决定权;虽然一切都很重要,但资源有限,工作需要优先考虑,高级别指导委员会负责确定多项活动的优先顺序。

项目计划的完善:任务,进度和资源,取决于这三个综合考虑因素,计划越精细,项目中不确定性越小。许多项目经理不必考虑资金和办公空间等资源,但他们应该关注人力资源。

大计划应确定计划的任务,安排每项任务的顺序和持续时间,以及人事组织;中间计划应该确定阶段中任务负责人的子任务任务的开始和结束时间;小计划应该决定个人的进步。详细安排(日计划)。

应制定多少项目计划:最佳方法是分解项目的各个部分,为每项任务制定计划,并概述主要计划的子计划。

工作计划(实施计划 - 工作规则/工作检查/相应措施),人事组织计划(WBS承担,各种工作关系如何),设备采购供应计划,其他资源供应计划,变更控制计划,进度报告计划(进度控制和报告计划),财务计划(预算规则类型/成本会计项目/比较类别/信息技术方法/检查方法和救援措施的收集或处理等),文件控制计划等。

规划中必须掌握的信息:组织信息[组织图+部门职能+关键部门经理+部分成员,流程文件,采购部门/质量保证部门/售后服务部门,了解公司的主要信息系统] +市场信息[新产品和新技术发布+竞争对手情况+竞争对手主要客户群] +项目历史信息[问题记录和解决方案,与人们交谈]

项目计划方法:甘特图[日/周/月甘特图 - 项目计划和项目进度组合,绘图前活动之间的关系必须明确,主要针对小项目] +里程碑方法[主要可交付成果计划开始和完成时间和关键外部接口] +网络图方法[工作顺序和流程,以及工作室之间的关系 - 项目成员看到他们的工作任务/工作号码/职责,应该做什么,拿起工作流程,自己的工作对整体的影响情况] +客户信息[所有客户群由组织所有,以前,当前,未来主要业务和客户合作横向比较,分析项目客户群的特殊性]

计划提防错误:采用不适当的计划水平[过度计划 - 对如何实现目标,上级和客户的里程碑感兴趣,项目概述+超广泛,过度总体计划 - 需要任务级项目活动)计划] +不可用的规划工具[里程计划或相关责任制定应在两页内,每个级别用于项目描述和报告项目进度,应该是不超过两页的报告] +计划范围不明确[简称 - 期限计划应该明确,不仅要关注项目的最后期限] +遏制创造力的计划方法[所有计划用语的团队成员都能理解,简洁,小组活动,履行职责,并计划民主,实施项目应该是专制的] +项目日期时间表忽略了浪费的时间[参加培训研讨会等] +忽略计划中的各种活动[过去,类似的项目活动列表c借用但不是全部相同,仔细使用清单] p>